不二製油グループのサステナビリティ経営
サステナビリティ
経営
サステナビリティ課題領域
重点項目
- 概要サステナビリティ戦略
- ガバナンス
- 戦略ESGマテリアリティ
- リスク管理
- 指標と目標
不二製油グループのサステナビリティ戦略GRI:2-22, 2-23
不二製油グループのDNAとサステナビリティ
不二製油グループは創業以来、南方系油脂および大豆たん白を中核に「植物性素材」にこだわり、「挑戦と革新」の精神のもと事業を展開してきました。BtoBの食品素材メーカーとして、顧客や社会の課題・困りごとに真摯に向き合い、その解決を通じて価値を創出してきた歩みは、当社グループのDNAそのものです。
この課題解決型アプローチと、植物性素材の可能性を追求する取り組みは、多様化する食のニーズに応えながら「おいしさ」と「健康」の両立を実現し、社会に新たな価値を提供してきた当社グループの事業基盤となっています。
さらに、こうした価値創出は、原料調達から製品提供に至る食のバリューチェーン全体を視野に、環境・社会課題の解決へと拡張されています。当社グループにとってサステナビリティは、社会貢献にとどまらず、企業価値の持続的向上を支える経営の中核であり、サステナビリティ経営の原点を成すものです。
顕在化する社会課題と顧客ニーズの変化
今日、気候変動や森林破壊、生物多様性の喪失といった自然リスクの増大に加え、資源制約や原料産地における人権課題など、複合的な社会課題が顕在化しています。これらは、原料生産から調達・製造・販売に至るバリューチェーン全体に影響を及ぼし、企業活動そのものの前提条件を変えつつあります。
加えて、地政学リスクの高まりやコモディティ価格の変動は、原材料調達の不確実性を一層高めています。特に農産物に依存する食品素材メーカーにとって、気候変動や自然環境の変化は、原料供給の不安定化という形で顕在化し、安定調達の確保が重要な経営課題となっています。
一方で、世界的な人口増加や高齢化の進行、価値観の多様化を背景に、食を通じた心身の健康への関心が高まるとともに、「おいしさ」「健康」「サステナブル」を同時に実現することが求められる時代へと移行しています。こうした変化は、持続可能な食のあり方そのものが問われていることを示しています。
このような環境下において、企業には、カーボンニュートラルやネイチャーポジティブへの対応、サーキュラーエコノミーへの転換といった環境課題への取り組みに加え、トレーサビリティの確保や環境・人権に配慮した調達の実践が強く求められています。「責任ある原料調達」は、もはや競争優位ではなく、事業継続の前提条件へと位置づけが変化しています。
こうした変化は、お客様から求められる価値にも大きな影響を及ぼしています。これまでの食品の安全性の確保に加え、環境・社会への配慮を含めた持続可能性を備えた食品素材を安定的に供給することが、より一層求められています。
バリューチェーンをつなぐ課題解決型の価値創出
当社グループは、急速に変化する事業環境のもと、バリューチェーン上の社会課題の解決と持続的な成長の両立を目指し、原料調達から製品提供に至るバリューチェーン全体で価値創出に取り組んでいます。現在推進している中期経営計画は、このビジョン実現に向けた具体的な道筋として位置づけられており、サステナビリティを経営の根幹に据え、「ガバナンスの深化」「成長領域の更なる強化」「新たな挑戦領域の確立」という基本方針のもと施策を展開しています。
中長期的な価値創造の羅針盤となるのが「ESGマテリアリティ」です。当社グループは、自社の事業活動が社会・環境に与える影響と、社会課題に起因するリスクおよび機会が当社グループに与える財務インパクトの双方を踏まえてESGマテリアリティを特定しています。このESGマテリアリティを基盤に、川上の「サステナブル調達」、自社の「環境に配慮したものづくり」「人的資本と労働安全」、そして川下の「食品安全と健康」に至るまで、バリューチェーンの各段階で一貫した課題解決に取り組んでいます。
当社グループは、BtoBの食品素材メーカーとして、川上の原料に関わる環境・人権リスクや供給課題を把握するとともに、川下における顧客・消費者ニーズの変化を捉えています。さらに主原料においては、川上との連携を深化させることで、バリューチェーン全体を通じた取り組みを進めています。こうした特性を踏まえ、川上から川下をつなぐ形で課題解決型のソリューションの提供に取り組んでいます。
具体的には、サステナブル調達の推進によるサプライチェーンの強化や、将来の供給制約を見据えた代替油脂・カカオ原料不使用製品の開発、さらには環境負荷低減と資源循環を両立するアップサイクル素材の創出など、高品質とサステナビリティを両立した価値提供を進めています。これらの取り組みは、川上のリスクを事業機会として捉え直し、川下のニーズの先にある社会課題の解決を通じて経済価値の創出へと結びつける、当社グループならではの課題解決型ビジネスを体現するものです。
特にパーム油のサプライチェーンにおいては、トレーサビリティを確保しながら、森林破壊防止や生物多様性の保全、人権に配慮したサステナブル調達を推進し、グリーバンスメカニズムの運営を通じて、サプライチェーン上のリスク低減に取り組んでいます。
当社グループは、ESGマテリアリティに基づくサステナビリティ経営を実践することで、「おいしさと健康」と「サステナブルな食のバリューチェーン」という価値をステークホルダーと共創し、次世代へとつながる持続可能な食の未来の実現を目指していきます。
図：不二製油グループのサステナビリティ戦略図
画像からPDFファイルへリンクします（399KB）
表：ESGマテリアリティと中計基本方針との連動
画像からPDFファイルへリンクします（200KB）
ガバナンス
取締役会とサステナビリティ委員会GRI:2-9,2-12,2-13,2-14,2-16,2-24,2-26,3-3
不二製油グループは監査等委員会設置会社として、取締役会による監督機能のもとサステナビリティ経営を推進しています。取締役会の諮問機関の一つとしてサステナビリティ委員会※1を設置し、サステナビリティに関するリスクおよび機会について継続的に審議・モニタリングを行っています。同委員会は「サステナビリティ委員会規程」に基づき年2回以上開催され、審議内容は取締役会に対して答申・報告されます。取締役会※2はこれらを踏まえ、中長期的なグループ経営の方向性および重要施策の決定に反映しています。
同委員会は、代表取締役社長 兼 最高経営責任者（CEO）を委員長とし、COO、CFO、事業本部および機能本部の本部長で構成され、経営執行と密接に連動した体制となっています。さらに、ESGアドバイザーとして社外取締役が参画し、加えて委員会外の有識者からも適宜助言を受けることで、客観性と専門性を確保しています。これにより、経営戦略とESGマテリアリティの連動性を高めるとともに、外部視点を取り入れた実効性の高い議論を実現しています。
このようなガバナンス体制のもと、当社グループは環境（E）・社会（S）と企業価値の持続的向上を統合的に捉え、ESGマテリアリティの特定および見直しを行っています。また、多様化・高度化するサステナビリティ課題に対して中長期的な視点から審議を行い、事業と連動した取り組みの進捗についても継続的にモニタリングしています。
- ※1 2022年5月、コーポレートガバナンス（G）を取り扱う取締役会との役割を明確にするため、2015年より設置のESG委員会を名称変更。
-
※2 サステナビリティに精通する取締役を配置。役員研修を通じて知見や専門性を強化し、ESG観点でのモニタリング機能を担保しています。
コーポレートガバナンス体制
https://www.fujioil.co.jp/about/governance/system/
表：サステナビリティ委員会 2025年度審議事項
| 開催時期 | サステナビリティ委員会における審議事項 | 取締役会への答申・報告における議論（例） |
|---|---|---|
| 第1回 2025年4月 |
|
|
| 第2回 2025年10月 |
|
|
| 第3回 2025年12月 |
|
なお、サステナビリティ委員会ではアドバイザーである社外取締役、社外有識者からの意見・助言を受け、サステナビリティ委員会の運営やESGマテリアリティの活動改善に活かしています。具体的なご意見については、「ステークホルダーからの期待」をご確認ください。
-
ステークホルダーエンゲージメント＞ステークホルダーからの期待
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/stakeholder_engagement/#topic03
図：サステナビリティ委員会の機能（2026年度）
画像からPDFファイルへリンクします（241KB）
- ※1 経営企画本部長、財務経理 兼 人事総務本部長、安全品質生産技術本部長、研究開発本部長、油脂事業本部長、チョコレート事業本部長、乳化発酵素材事業本部長、大豆加工素材事業本部長
- ※2 中川理惠、谷 保廣
- ※3 BSR Associate Director 金谷 扇
インセンティブGRI:2-19
ESGに関連する役員報酬（業績連動型金銭報酬）
2025年4月事業持株会社制への移行に伴い、取締役と執行役員各々に求められる役割と責任を明確にし、各々の立場で会社の成長に貢献するインセンティブ制度への転換を目指し、指名・報酬諮問委員会での議論を経て、2025年度より役員報酬制度を改定しています。
新制度では、取締役と執行役員、双方の業績評価反映指標にESGマテリアリティと連動した非財務共通KPIを設定し、よりステークホルダーからの企業価値向上への期待に応える行動を促す仕組みとしています。
2025年度の非財務KPIは、従業員エンゲージメントスコア（全社総合スコア）に基づいて設定し、その評価ウェイトは取締役および執行役員ともに10%としました。KPIの設定と評価については、指名・報酬諮問委員会でレビューを実施しています。
また、不二製油(株)では、2022年度から管理職制度において経営と視点を合わせた目標設定を行うためのガイドラインを策定しています。このガイドラインに則して、短期の利益目標のみならず、中期経営計画で掲げる非財務領域、例えば人的資本やその他サステナビリティに関する項目などを目標として設定し、業績目標を含め適切なウェイトで評価しています。
社内表彰：ESG賞／サステナビリティ特別賞GRI:2-24
当社グループでは、サステナビリティ経営の推進に貢献したグループ会社および部門を表彰する制度として、2017年度より「ESG賞」を設けています。本制度は、サステナビリティに関する取り組みを経営として評価・顕彰することで、全社的な意識の向上と実践の深化を図ることを目的としています。ESG賞は、関連する専門部署からの推薦を受け、他の社内表彰制度と併せて社内取締役で構成される選考委員会により選出され、経営会議の承認を経て決定されます。
2025年度のESG賞では、環境負荷低減と安全・高品質な生産活動の両立を実現したフレイアバディ インドタマ（インドネシア）と不二製油（張家港）有限公司 （中国）が受賞しました。両社は、省エネルギーや資源循環の推進を通じ、CO2排出量や水使用量、廃棄物量の原単位削減を着実に達成するとともに、全従業員参加型の取り組みにより、ゼロ災害や事故・クレームの低減を実現するなど、ESG経営の推進に大きく貢献したことが高く評価されました。
さらに同年度には、不二製油（株）の大豆加工素材事業本部が「サステナビリティ特別賞」を受賞しました。同本部は、生産過程の副産物である大豆ホエイをアップサイクルした浄化促進剤「ソイビオMA」の販売を通じて、土壌や地下水の汚染の浄化といった環境保全に貢献するとともに、資源循環の促進と事業収益の向上を同時に両立させた点が評価されました。
当社グループは、こうした表彰制度を通じて、サステナビリティ経営の理念に基づく優れた取り組みを積極的に評価・共有し、現場主導の価値創出を促進しています。今後も、社会価値と経済価値の両立を実現する取り組みを広く展開することで、持続可能な事業成長を推進していきます。
戦略
バリューチェーン上のリスクと機会GRI:2-6,3-1,3-3
不二製油グループは、植物性油脂、業務用チョコレート、乳化・発酵素材、大豆加工素材の4つの事業をグローバルに展開し、多様な食品素材を提供しています。顧客は食品メーカーや外食、小売など幅広い業態におよび、原材料の生産・調達から加工・製造、消費・廃棄に至るまで、食のバリューチェーンは各地域・各事業にわたり多様かつ複雑に広がっています。こうしたバリューチェーン上には、環境や人権をはじめとするさまざまな社会課題が内在しています。
当社グループは、こうした事業特性を踏まえ、「依存と影響（インパクト）」および「リスクと機会」の両側面から重要なサステナビリティ課題を特定し、ESGマテリアリティを設定しています。とりわけ、主要原料である農産物の生産地においては、気候変動や自然環境の変化、生物多様性の損失、人権課題など、事業継続に影響を及ぼし得る重要な課題が集中していることを認識しています。
これらの課題は、原料供給の不安定化やコスト上昇といったリスク要因である一方で、サステナブル調達の高度化や代替素材の開発といった新たな事業機会にもつながります。当社グループは、こうしたリスクと機会を統合的に捉え、ESGマテリアリティに基づく取り組みを事業戦略と連動させることで、ポジティブインパクトの創出とネガティブインパクトの低減を両立し、企業価値の向上につなげています。
今後も、バリューチェーン全体における課題認識を起点に、環境・社会課題への対応を競争優位の源泉へと転換し、持続可能な食のバリューチェーンの実現と中長期的な成長を目指していきます。
なお、サステナビリティ課題領域ごとの戦略（アプローチ、リスクと機会、財務影響、関連するバリューチェーン、目指す姿・目標、社会・環境インパクト、事業との関連性）については、各サステナビリティ課題領域の戦略マトリクスをご参照ください。
- 食品安全と健康＞戦略
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/safety_and_health/#strategy - 環境に配慮したものづくり＞戦略
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/environmentally_responsible/#strategy - サステナブル調達＞戦略
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/sustainable_procurement/#strategy - 人的資本と労働安全＞戦略
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/humancapital/#strategy - 公正な企業行動／情報セキュリティ＞戦略
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/corporate_activities/#strategy
バリューチェーン上のリスク・機会とESGマテリアリティの関係性
当社グループでは、バリューチェーン全体にわたる重要なサステナビリティ課題を体系的に整理し、「食品安全と健康」「環境に配慮したものづくり」「サステナブル調達」「人的資本と労働安全」「情報セキュリティ」「公正な企業行動」の6つの課題領域として定義しています。
そして、これらの課題領域に対し、20項目のESGマテリアリティ重点項目を特定しています。
当社グループは、このESGマテリアリティを中核に据え、各事業と連動した取り組みを推進することで、バリューチェーン上のリスク低減と事業機会の創出を図り、社会価値と経済価値の両立を目指しています。
図：バリューチェーン上の重要なサステナビリティ課題とサステナビリティ課題領域
画像からPDFファイルへリンクします（247.3KB）
表：2026年度 ESGマテリアリティ（サステナビリティ課題領域・重点項目）と管掌役
画像からPDFファイルへリンクします（291KB）
-
ESGマテリアリティの詳細は 「指標と目標」をご参照ください。
2026年度ESGマテリアリティ特定プロセス
当社グループは、事業環境や社会課題の変化を踏まえ、ステークホルダーエンゲージメントを通じて新たな課題を把握するとともに、ESGマテリアリティの年次レビューを実施しています。これにより、次年度のESGマテリアリティ（サステナビリティ課題領域・重点項目）を見直し、継続的な改善と実効性の向上を図っています。特定されたESGマテリアリティについては、管掌役のもと推進責任者を任命し、具体的な目標および施策を設定することで、事業と連動した取り組みを推進しています。
2024年度には、ESRS※1の考え方に沿った特定プロセスへ高度化し、「インパクトマテリアリティ（社会・環境へのインパクト評価）」と「財務マテリアリティ（当社グループへの財務インパクト評価）」の2軸の、いわゆるダブルマテリアリティで重要性評価を実施しました。これにより、社会・環境への影響と企業価値への影響を統合的に捉えたESGマテリアリティの特定を行っています。
さらに2025年度には、前年度に設定したシナリオの妥当性を検証するとともに、新たに考慮すべき社会課題の有無を精査しました。その結果、従来のマテリアリティの枠組みを維持しつつ、その重要性の妥当性を再確認した上で、2026年度のマテリアリティを特定しました。こうしたプロセスにより、外部環境の変化に柔軟に対応しながらも、一貫性のあるマテリアリティマネジメントを実現しています。
詳細な特定プロセスは下図をご参照ください。
図：ESGマテリアリティ特定プロセス （2024年度特定実施）
画像からPDFファイルへリンクします（339KB）
- ※1 ESRS：European Sustainability Reporting Standards（欧州サステナビリティ報告基準）。
- ※2 環境マネジメント
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/environmental_management/ - ※3 人権マネジメント
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/human_rights/#impact_assessment - ※4 ESGマテリアリティ特定プロセスにおける有識者（サステナビリティ経営全般）、人権・生物多様性に関する専門家、機関投資家、当社グループの役員、社外取締役、事業部門、機能部門、財務部門、研究開発部門。
- ※5 IRO：インパクト、リスク、機会。
リスク管理GRI:3-3
不二製油グループでは、バリューチェーン上に存在するさまざまなサステナビリティ課題に紐づくリスクおよび機会について、グループ戦略上のリスクや財務リスクと併せて整理し、「全社重要リスク」として統合的に管理しています。これにより、サステナビリティ課題を個別リスクとして捉えるのではなく、経営全体のリスクマネジメントの中核に位置づけ、横断的かつ体系的な対応を推進しています。
特に、当社グループの事業基盤である農産物サプライチェーンにおいては、気候変動や自然環境の変化、生物多様性の損失といった環境リスクに加え、サプライチェーン上の労働者や地域コミュニティに関わる人権リスクが重要な経営課題となっています。これらのリスクに対しては、バリューチェーン全体を対象とした横断的な視点で把握・評価を行い、重要度に応じて優先的に対応しています。
具体的には、環境マネジメントおよび人権マネジメントの仕組みを通じて、リスク管理の未然防止と影響の低減を図るとともに、サステナブル調達やサプライヤーとの連携を強化することで、リスク低減と事業機会の創出を両立しています。このように、リスクマネジメントとサステナビリティ経営を一体的に推進することで、持続可能な事業運営と企業価値の向上を実現しています。
当社グループのリスクマネジメントシステムについては、「事業等のリスク」をご確認ください。
サステナビリティに関する啓発GRI:2-17
当社グループでは、サステナビリティ経営を実効性ある形で推進するため、役員および従業員を対象に、グローバルな社会動向や規制の変化に加え、当社グループのサステナビリティ経営の考え方や具体的な取り組みについて、継続的な啓発活動を実施しています。
これにより、一人ひとりが自らの業務とサステナビリティとの関係性を理解し、日々の意思決定や行動に反映することを促進しています。また、サステナビリティを経営戦略と一体的に推進するための共通認識の醸成を図ることで、グループ全体での取り組みの実効性向上につなげています。
表：2025年度 役員・従業員を対象としたサステナビリティの啓発
| 対象 | 形式 | テーマ | 目的 |
|---|---|---|---|
| 取締役会メンバー | 報告会 | 統合報告書2025に関する投資家フィードバック | 当該年度に発行した統合報告書に関する投資家意見のフィードバック実施により、経営に資する議論を深め、ステークホルダーとの更なる対話を通じた企業価値向上を図ること |
| 不二製油（株）の役員 | 対面研修・ダイアログ 言語：日本語 |
ビジネスと人権 | 「ビジネスと人権」に関する基本的な考え方や社会的要請、客観的な当社グループの人権対応評価について理解を深めること |
| 国内外のグループ会社役員・従業員 | 社内コミュニケーションサイトへの記事掲載 言語：日本語、英語、中国語、ポルトガル語 |
社内外のサステナビリティ情報 | サステナビリティ経営への理解の深化と、各社のサステナビリティ活動の把握 |
| 不二製油（株）の役員・従業員 | 研修(対面・オンライン) 言語：日本語 |
社員みんなで創る不二製油のサステナビリティ | 全部門で実施する必須研修として、サステナビリティの概念やサステナビリティ経営に関する理解の深化、各部門の業務内容に沿ったサステナビリティ分野の情報共有、啓発 |
| 新入社員 | 対面勉強会 言語：日本語 |
不二製油グループのサステナビリティ経営について | 当社グループの事業を取り巻くサステナビリティ課題や取り組みの理解を図るため |
| 国内外のグループ会社従業員 | 社内コミュニケーションサイト （トップメッセージ） 言語：日本語、英語、中国語、ポルトガル語 |
ビジネスと人権・コンプライアンスなど | ビジネスと人権やコンプライアンスに対する理解浸透 |
| サステナビリティ経営（基礎編）啓発eラーニング 言語：日本語、英語、中国語、ポルトガル語 |
不二製油グループのサステナビリティ経営について | 当社グループのサステナビリティ経営の基本事項を体系的に理解し、事業を取り巻くサステナビリティ課題や取り組みの理解を深めるため |
指標と目標GRI:3-2,3-3
2026年度ESGマテリアリティ
2026年度のESGマテリアリティと目指す姿、2025年度の目標・実績は以下のとおりです。
各マテリアリティに対する考え方や取り組み状況など詳細については、関連ページをご参照ください。
| カテゴリ | ESGマテリアリティ | 目指す姿 | 2025年度目標 | 2025年度実績 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| サステナビリティ課題領域 | 重点項目／管掌役 | ||||||
| おいしさと健康 |
不二製油グループは食品メーカーとして、食の安全と品質の確保を経営の前提として最優先しています。また健康課題の増大が危惧される中、心身の健康推進や高齢者の認知機能低下の予防に寄与する食品の拡充、品質要件に沿わない物質の使用低減に取り組んでいます。これらを通じて食品の安全と、人々の心身の健康と食の歓びの両立に貢献します。 |
［管掌役］執行役員 安全品質生産技術本部長 |
製造される全ての製品において、自社が原因となるクレームゼロ | 重大品質クレーム※1ゼロ | ○ | 重大品質クレーム：0件 | |
| 各グループ会社の品質担当者とのコミュニケーション強化、食品安全文化・品質情報などの情報共有の促進 | ○ | 特定テーマでの各社の品質活動、不二製油（株）実施の内部監査指摘事項などの情報共有を実施 | |||||
|
［管掌役］上席執行役員 油脂事業本部長 |
市場の期待値に対応したプロセスコンタミナント低減 | 研究開発活動にて得られる新たな知見も取り入れながら、全社一丸となってプロセスコンタミナントの低減を推進 | ○ | プロセスコンタミナントに由来する顧客クレーム・製品回収の実例：0件 | |||
|
［管掌役］執行役員 研究開発本部長 |
人々が心身ともに健康で生きがいを持って暮らせる社会の構築に貢献する製品の健康価値の明確化と、製品を通じた健康価値の提供拡大 | プロレアⓇ※3の風味・健康機能面の優位性を活かした販売促進に向けた、エビデンスの論文化や機能性表示取得等 | △ |
|
|||
| サステナブルな食のバリューチェーン |
人口増加によるタンパク源のひっ迫や環境負荷の増大、食の偏在が懸念される中、当社グループは環境負荷の低い植物性タンパク質の開発、フードロスの削減とアップサイクル、循環型フードシステムの構築に取り組んでいます。 また原料の多くを農産物に依存する事業の持続性確保のため、地球温暖化をはじめとする環境課題への対応は喫緊の課題です。そのため自社操業やサプライチェーン上でCO2排出量の削減、水使用量の削減、廃棄物削減、生物多様性の保全に取り組んでいます。 |
［管掌役］執行役員 研究開発本部長 |
植物性食品の広い普及と食の選択肢の拡大による食料課題解決への貢献および当社グループ挑戦領域の拡大 | 価値観の多様化に貢献する新しい植物性素材の創出 | ○ | 発酵技術および油脂・タンパク加工技術を基盤とする植物性素材において、当初設定した開発・市場導入目標を上回る進展が見られた | |
|
［管掌役］執行役員 研究開発本部長 |
技術イノベーションならびに副産物の再利用を通じたバリューチェーン上のフードロスおよび廃棄物削減 | 【フードロスの削減】 食品の日持ちや賞味期限を延長する手法や製品の開発 |
○ | 日持ち・ハンドリング性の向上を目的とする生クリームブレンド用クリームなどを開発し、外食向けを中心に採用が進む | |||
| 【アップサイクル】 廃棄物の積極的有効利用による新しい機能や価値の追求 |
○ | 大豆食物繊維や大豆多糖類の新たな用途開発が進展。多様な機能を持つ素材が評価され、採用が進む | |||||
|
［管掌役］執行役員 研究開発本部長 |
気候変動の影響を受けにくく、環境負荷が低いサステナブルな循環型社会システムの構築に資する大豆活用技術の開発 | CO2施肥環境下における中規模植物工場での栽培検証 | ○ | 複数回の栽培試験を実施し、目標とする収量を達成 | |||
|
［管掌役］執行役員 安全品質生産技術本部長 |
＜環境ビジョン2030／2050＞ 2050年度目標：GHG総量ネットゼロ 2030年度目標： スコープ1※4＋2※5：GHG総排出量42%削減 スコープ3※6 (カテゴリ1※7)：GHG総排出量25%削減 FLAG※8：GHG総排出量30.3％削減 （基準年度：2020年度） |
スコープ1＋2総量42%削減（グループ全体※9） | 19.9％削減※10 | ||||
| スコープ3（カテゴリ1）25%削減（グループ全体※9） | 11.7％削減 | ||||||
| FLAG30.3%削減（グループ全体※9） | 14.2％削減 | ||||||
| スコープ1＋2排出量削減 | 省エネ活動や再生可能エネルギー導入の継続的推進 | ○ |
|
||||
| 国内グループ会社へのエネルギー管理の取り組み調査 | ○ | 各社の取り組み状況確認、課題抽出、対応実施 | |||||
| 海外グループ会社へのインターナルカーボンプライシング制度導入促進 | ○ | インターナルカーボンプライシングのトライアル導入開始(7社) | |||||
| スコープ3（カテゴリ1） | サプライヤーエンゲージメントの継続的実施 | ○ | 国内外サプライヤー30社に対し、オンライン面談やアンケート実施 | ||||
| FLAG | 削減手法の情報収集 | ○ | 外部ヒアリングを通じた情報収集と蓄積 | ||||
|
［管掌役］執行役員 安全品質生産技術本部長 |
＜環境ビジョン2030／2050＞ 2030年度目標：水使用量（原単位※11）20%削減 （基準年度：2020年度） |
原単位で20%削減（グループ全体※9） | ○ | 16.6％削減 | |||
| 削減活動における改善事例の横展開を図る | ○ |
|
|||||
| 環境監査の実施等によりPDCA(Plan-Do-Check-Action)を回すことで、水使用量（原単位）の継続的な削減を図る | ○ | 環境監査を通じて、環境管理状況および法令遵守状況を確認し、現在の管理水準および課題を共有した。今後、改善計画の策定と実施を推進するため、まずはPDCAの「P」のサポートから着手 | |||||
|
［管掌役］執行役員 安全品質生産技術本部長 |
＜環境ビジョン2030／2050＞ 2030年廃棄物量（原単位※12）10%削減 （基準年度：2016年度） 再資源化率99.8％以上を維持（国内グループ会社） |
原単位で10%削減（グループ全体※9） | ○ | 23.4%削減 | |||
| 再資源化率99.8%以上を維持（国内グループ会社） | ○ | 99.83% | |||||
| 削減活動における改善事例の横展開 | ○ |
|
|||||
| 環境監査の実施等によりPDCA(Plan-Do-Check-Action) を回すことで廃棄物量（原単位）の継続的な削減を図る | ○ | 環境監査を通じて、環境管理状況および法令遵守状況を確認し、現在の管理水準および課題を共有した。今後、改善計画の策定と実施を推進するため、まずはPDCAの「P」のサポートから着手 | |||||
|
各事業に使用している主原料および戦略原料の生産地では、農園開発による森林減少や自然生態系の破壊、強制労働、児童労働など解決すべき喫緊の課題があります。サステナブルな調達を将来にわたって構築していく一環として、サプライヤー行動規範、責任ある調達方針に基づく活動を推進し、生産地における環境負荷の低減と人権課題の解決に継続して取り組んでいきます。 |
［管掌役］執行役員 経営企画本部長 |
ネイチャーポジティブなバリューチェーンの構築 | TNFDコア開示指標を参考とした生物多様性に関する追加的な開示候補の検討 | ○ | マレーシア・サバ州のパーム油小規模農家における再生農業の一環として、バイオ炭活用によるGHG固定量を定量的に算定し、サステナビリティレポート2026で開示 | ||
|
［管掌役］上席執行役員 油脂事業本部長 |
＜中長期目標＞ ＜サステナブル調達コミットメント＞ |
搾油工場までのトレーサビリティ （TTM）：100% |
○ | TTM：99% | |||
| 農園までのトレーサビリティ （TTP）：85% |
○ | TTP：96% | |||||
| パーム油のサプライチェーンにおける森林破壊を特定、監視、検証、排除するための、衛星写真による常時モニタリングの継続 | ○ | 実施 | |||||
| DCF（森林破壊と土地転換フリー） | ○ | 94.5%※14 | |||||
| パルマジュ エディブル オイル（マレーシア）のサプライヤーへのサプライチェーン変革プログラムの適用：90% | ○ | 83% | |||||
|
［管掌役］上席執行役員 COO 兼 チョコレート事業本部長 |
＜中長期目標＞ ＜サステナブル調達コミットメント＞ |
植樹100万本の取り組み継続に向けた上での植樹103,000本の実施
|
△ | 54,308本植樹 （AGRO-MAPをパートナーとして54,308本植樹、CFIの苗木配布0本） |
|||
| トレーサビリティシステムの改善に向け、直接調達サプライチェーン農家の90%のGPSマッピングの維持 | ○ | 直接調達の99.3%の農家のマッピングを完了 | |||||
| 当社グループの直接調達サプライチェーン農家におけるGAP※15トレーニングの継続 | ○ | 15,340 人の農家を対象に、GAPに関する研修を実施 | |||||
| Satelligence※16提供データの活用によるサプライチェーン関連の森林破壊の評価ならびに19,000ha以上の土地の森林破壊リスク評価の実施 | ○ | 46,489 haの森林破壊リスク評価を実施 | |||||
| 当社グループの直接調達サプライチェーン※17上の農家コミュニティで、児童労働監視・是正システム（CLMRS）の導入継続 | ○ | 当社グループの直接調達サプライチェーン上の農家グループの100%をCLMRSにてカバー | |||||
| 当社グループの直接調達サプライチェーン上の78のコミュニティにおいて女性のエンパワーメント支援の実施（コートジボワール、ガーナ） | ○ | 88のコミュニティにおける女性エンパワーメントへの取り組み(コートジボワールのみ) | |||||
|
［管掌役］執行役員 大豆加工素材事業本部長 |
＜中長期目標＞ ＜サステナブル調達コミットメント＞ |
第一次集荷場所までのトレーサビリティ確保、またはRTRS認証品もしくはRTRS認証に準じたその他認証品での調達率：100% | ○ | 第一次集荷場所までのトレーサビリティの確保：100％ | |||
| 環境再生型農業に関わるプログラム活用によるスコープ3低減への取り組み検討 | ○ | プログラム内容を把握し、同プログラムを実践している農家の現地確認を実施 | |||||
|
［管掌役］上席執行役員 油脂事業本部長 |
＜中長期目標＞ ＜サステナブル調達コミットメント＞ |
植樹6,000本/年 | ○ | 植樹12,325本/年 (2021年からの累計本数：37,215本) |
|||
| Tebma-Kandu協同組合※22からの調達を含め、地域レベルまでのトレーサビリティ：70% | ○ | 97% | |||||
| Tebma-Kanduプログラムからのシアカーネル調達比率：30% | ○ | 30% | |||||
| 西アフリカでのシアカーネル搾油・分別比率：100% | ○ | 100% | |||||
| フジ オイル ガーナで使用する非化石エネルギー比率（蒸気発生用）：100% | ○ | 98% | |||||
| Tebma-Kandu協同組合の代替収入のための、当社グループ寄贈倉庫活用比率：20% | ○ | 90% | |||||
|
従業員の安全確保は事業活動の基盤です。「安全は全てに優先する」という考えのもと、従業員の安全と健康の確保により、安全安心な職場環境を作ります。また多様化する顧客ニーズや価値観に対応し、イノベーションの創出や事業競争力を高めるためには、多様な価値観を受け入れ、個性を発揮できる職場環境の整備や人材の獲得・育成が不可欠です。そのため全ての人材が最大限に能力を発揮できるよう、従業員の多様性を尊重し、不二製油グループ憲法「人のために働く」を実践し、従業員の自律とエンゲージメントを促進する組織風土を醸成していきます。 |
［管掌役］上席執行役員 CFO 兼 人事総務本部長 |
不利な状況にある人が感じるバリアーを取り除き、公正な機会の提供と評価（エクイティ） 従業員全員の帰属意識を高める企業文化の醸成（インクルージョン） 多様性が生み出すビジネスモデルと価値の創出（ダイバーシティ） |
意思決定層における多様性の確保 | × | 新体制に伴い、多様性指標と対象範囲を見直し（2026年度に再定義） | ||
| DE&I方針の策定、浸透 | ○ |
|
|||||
| エンゲージメントクロスボーダーチームの組成、チームによる従業員のエンゲージメント向上を図る施策の実施 | ○ |
|
|||||
| Hataraki-Gai※26の向上 KPI:エンゲージメント・サーベイ全社総合スコア |
△ | 75% | |||||
| 多様な働き方の促進 | ○ | 再雇用嘱託制度の一部改定 | |||||
| 障がい者の長期活躍の支援 | ○ |
|
|||||
|
［管掌役］上席執行役員 CFO 兼 人事総務本部長 |
国内外の環境変化に対応し、企業価値向上に貢献している人材が多数在籍しており、各分野において専門性の高い人材がさらに増加している状態 主要役職（役員・部長・課長）の後任候補が常にスタンバイできている状態 |
指名・報酬諮問委員会による人的側面のガバナンス強化 | ○ |
|
|||
| 次世代経営人材の育成 | ○ |
|
|||||
| 事業本部への人事担当（HRBP※27）の配置 | △ |
|
|||||
| 事業戦略上の重要ポジションのサクセション、適正配置強化 | × |
|
|||||
| グローバル展開を支えるグループグローバル人材の育成 | ○ |
|
|||||
| ○ |
|
||||||
| △ |
|
||||||
|
［管掌役］執行役員 安全品質生産技術本部長 |
人間尊重および安全第一を最優先とし、「安全で快適な職場」づくりによって全グループ会社で災害ゼロ | 重大災害※28ゼロ | × | 重大災害：1件 (フジオイルガーナで1名の死亡事故が発生) |
|||
| 重大物的事故※29ゼロ | ○ | 重大物的事故：0件 | |||||
| 企業行動 |
不確実性が高い事業環境下では、レジリエンスを高め、リスクに強い事業経営を行うことが重要です。BCP※30の強化、情報セキュリティの強化、公正な企業行動といった、リスクの発生ならびにリスク発生時の影響を最小化する取り組みなどグループガバナンスを強化し、企業価値向上を目指します。 |
［管掌役］上席執行役員CFO 兼 情報システム部門担当役員 |
企業経営に重大な影響を及ぼすITセキュリティリスクへの対応体制の構築・対策の強度向上による当社グループの持続的な発展 | セキュリティ内部監査を含むCSIRTによる対策状況評価活動の継続実施（2025年度計画：IT評価6社） | ○ | IT評価9社実施完了 | |
| IT、OTの新監査手続書の作成、および監査項目に対する評価基準の定義 | ○ | 新監査手続書の作成、および監査項目に対する評価基準の定義を完了し、2026年度監査から活用 | |||||
| グローバルeラーニングによる従業員へのセキュリティ意識づけ教育を実施（受講完了率100%を目標とする） | ○ | 受講完了率：98.7% | |||||
|
不確実性が高い事業環境下では、レジリエンスを高め、リスクに強い事業経営を行うことが重要です。BCPの強化、情報セキュリティの強化、公正な企業行動といった、リスクの発生ならびにリスク発生時の影響を最小化する取り組みなどグループガバナンスを強化し、企業価値向上を目指します。 |
［管掌役］上席執行役員 CFO 兼 法務部門担当役員 |
公正かつ透明性を持った事業活動を行い、全てのステークホルダーから信頼される誠実な企業 | 重大な法令違反ゼロ | ○ | 重大な法令違反：0件 | ||
| 内部通報制度に対する信頼感の醸成 | ○ | グループ全体向けに、内部通報制度の活用にも言及した当社役員からのコンプライアンス・トップメッセージを発信 | |||||
| 内部通報制度に対する心理的安全性の醸成 | ○ | 通報窓口担当弁護士による当社内部通報制度の研修を実施し、改めて周知 | |||||
| グループ全体を対象とするコンプライアンスプログラムの実施 | ○ | 前掲のグローバルeラーニングおよび集合研修の実施 | |||||
| 従業員のコンプライアンス意識向上 | ○ | アンケート「ビジネスとコンプライアンスが対立した場合にコンプライアンスを優先する風土があるか」に対する肯定回答率は90.9%(前年対比0.6ポイント増加) | |||||
- ※1 重大品質クレーム:リコール（商品回収）が必要な、健康危害を与えるまたは法律違反している食品事故。
- ※2 プロセスコンタミナント：製造過程で混入あるいは生成される微量成分。
- ※3 プロレアⓇ：酸化を抑える独自処理を施したDHA油。
- ※4 スコープ1：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（当社グループにおける国内外の製造拠点・事業所において、燃料の燃焼や製造プロセスなどから直接排出される温室効果ガスを対象とする）。
- ※5 スコープ2：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出（当社グループにおける国内外の製造拠点・事業所で使用する、電力や蒸気など購入エネルギーの使用に伴う温室効果ガス排出を対象とする）。
- ※6 スコープ3：事業者の活動に関する他社の排出。
- ※7 スコープ3(カテゴリ1) : 原材料・資材等に係る温室効果ガス排出のうち、FLAG関連排出を除いた非FLAG排出のみを対象。
- ※8 FLAG(Forest, Land and Agriculture)：土地利用の変化、農業・土地管理、炭素除去に関連する温室効果ガスの排出および吸収。
- ※9 グループ全体:グループ会社一覧を参照（プロヴァンス ユイル（フランス）は除く）。
https://www.fujioil.co.jp/pdf/sustainability/download/esg2026.pdf#page=13（1.17MB） - ※10 不二製油グループの削減目標対象はGHG排出量であるが、CO2が全体の94%（2025年度実績）を占めるため、主たる排出源であるCO2排出量の実績を記載。
- ※11 水使用量原単位:生産量当たりの水使用量。
- ※12 廃棄物量原単位：生産量当たりの廃棄物量。
- ※13 LTP：Labor Transformation Programの略。
- ※14 2025年度に検証された、2024年1月～12月の実績。
- ※15 GAP：Good Agricultural Practices（農業生産工程管理）。
- ※16 Satelligence：衛星データを活用して森林減少や土地利用変化を検出・可視化する地理空間分析企業（分析サービスを提供）。
Satelligence（英語）
https://satelligence.com/news/satelligence-and-blommer-partner-to-fight-deforestation-in-cocoa-areas - ※17 対象は西アフリカ。
- ※18 RTRS：Round Table on Responsible Soy Association（責任ある大豆に関する円卓会議）。
- ※19 シアカーネル調達比率：Tebma-Kanduプログラムの考え方に基づいて当初から活動している協同組合に加えて、新たにTebma-Kanduの趣旨に賛同したパートナーからの調達数量を含める。
- ※20 非化石エネルギー：シアバターを分別した際に得られる副産物であるシアオレインをバイオマス燃料として使用。
- ※21 フジ オイル ガーナが寄贈したシアカーネル保管用倉庫のうち、空きスペースやシアシーズン以外の期間を利用して、シア以外の収穫物の保管に活用して収入を生み出している倉庫数の比率。
- ※22 Tebma-Kandu協同組合 ：Tebma-Kanduプログラムの登録協同組合とTebma-Kanduの原則に従って活動するパートナー。
- ※23 DE&I：ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン。
- ※24 DE&Iの推進 ：公正な機会提供や評価とインクルーシブなマネジメントによる多様な人材の活用。
- ※25 DE&Iビジョン
https://www.fujioil.co.jp/sustainability/diversity/ - ※26 Hataraki-Gai : 働きがい。人材戦略において、グループ共通の社内用語として使用。
- ※27 HRBP : 「Human Resource Business Partner」の略。
- ※28 重大災害：死亡事故、四肢等に後遺症の残る事故、長期入院 (60日以上) 事故。
- ※29 重大物的事故：公的機関から全工場停止の指示を受ける爆発・火災・物的事故。
- ※30 BCP：Business Continuity Plan（事業継続計画）。
- 概要サステナビリティ戦略
- ガバナンス
- 戦略ESGマテリアリティ
- リスク管理
- 指標と目標
